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          IATF16949標準強調:“持續改進、缺陷預防、減少變差和浪費”是汽車供應鏈改進的三大目標,其中有關“浪費”的減少和消除與精益生產的目標也不謀而合。本文詳細的解釋了精益生產中定義的7種浪費,并且系統的介紹了消除7種浪費的步驟,絕對值得學習和收藏。
      一、豐田生產方式總結的七種浪費 
      豐田生產方式認為,不產生附加價值的一切作業都是浪費,它把浪費分為以下7種:
      1、生產過剩的浪費
         一心想要多銷售而大量生產,結果在人員、設備、原材料方面都產生浪費。在沒有需求的時候提前生產而產生浪費。
      2、不合格品的浪費
         在生產過程中出現廢品、次品,會在原材料、零部件、返修所需工時數、生產這些不合格產品所消耗的資源方面產生浪費。
      3、等待的浪費
         在進行機械加工時,機器發生故障不能正常作業,或因缺乏零部件而停工等活等,在這樣的狀態下所產生的浪費都是停工等活的浪費。
      4、動作的浪費
         不產生附加價值的動作、不合理的操作、效率不高的姿勢和動作都是浪費。
      5、搬運的浪費
         除去準時化生產所必需的搬運,其他任何搬運都是一種浪費。比如在不同倉庫間移動、轉運、長距離運輸、運輸次數過多等。
      6、加工本身的浪費
         把與工程的進展狀況和產品質量沒有任何關系的加工當做是必要的加工而進行操作,此種狀況下所產生的浪費。
      7、庫存的浪費
         因為原材料、零部件、各道工序的半成品過多而產生的浪費。這些東西過度積壓還會引起庫存管理費用的增加。 
      二、消除七種浪費的步驟
          從哪里開始消除這7種浪費為好呢?
          在像豐田一樣積累了50年以上的改善經驗和沒有這些改善經驗的企業中,在生產體制上存在著很大差異。 在此讓我們以問題比較多的企業為對象,來思考一下處理7種浪費的基本順序。
      步驟①:在需要的時候適時生產需要的產品可以排除生產過剩的浪費,這需要具備嚴格管理的思想。
      步驟②:如果經常產生不合格產品,抑制生產過剩是很困難的。我們要消除不合格產品,消除制造不合格產品的浪費。
      步驟③:對于停工等活,只要明白其要點就很容易改善。消除停工等活的浪費,有效利用人力資源。 
      步驟④:對于動作的浪費,如果減少工時數(人數×時間)將會對消除浪費產生很大影響。但是,即使是進行動作分析,清除了一些細小的浪費,也會被其他的問題所掩蓋,所以必須注意。
      步驟⑤:要消除搬運的浪費,就要在搬運距離和搬運次數等方面加以改進。 
      步驟⑥:對于加工過程中本身的浪費,要認識到不產生附加價值的一切東西都是浪費。
      步驟④~⑥可以根據消除浪費的著眼點從可以實施的部分開始實施。
      步驟⑦:如果按照①~⑥步驟操作,庫存必然會減少。雖然這些問題堆積如山,但是如果追求庫存為零將會產生許多問題。根據企業的水平,最好在最后階段消除庫存的浪費。

             廣東華智天誠管理顧問公司聯合佛山市工信局于11月20日對科勇爐具公司精益生產做調研,在調研過程中得到了科勇爐具公司以總經理為首的管理層的大力支持與配合。為此,項目組老師對所有科勇人表示衷心的感謝! 

        佛山市*勇爐具實業有限公司是中國最大的生產制造商。年出口3個億,公司位于佛山市南海區里水鎮。公司的生產基地分設模具制造、鋼板沖壓、拉伸、網架焊接,鋼板和鑄鐵搪瓷,電鍍、噴粉、電泳、噴漆、組裝等一體化生產線,機械手,拉伸自動線,3D激光機。其工程設備先進,機械設備先進。公司生產管理嚴格按照ISO9001質量系統和ERP進行質量控制和各種測試以達到各個國家和地區的要求的各種質量標準。通過診斷發現:

      車間6S目視化管理有待提升,

      1、 數據化不是很清晰,

      2、車間有自動化設備,但未應用到位,發揮其功效

      3、加工過程中工裝夾具未很好配套

      4、目視所見人員土氣不高,激勵機制有待完善。

      5、工序浪費和七大浪費較大

      精益生產癥結分析

      1、企業沒有專門的IE工程師,未能進行產線平衡分析,統計標 準工時,進行動作分析,導致效率不高,人員有窩工浪費現狀;         

      2、車間布局有待改善,搬運成本和動作浪費較大;

      3、未見有效工裝夾具輔助,進一步提高效率;

      4、現場標示不清晰,導致不夠清晰體現各工序數據;       

      5、 生產計劃不是很清晰,波動較大;

      6、多技能員工培養與PK不足。  

      7、自動化的機械手機器人未能協同安裝,達到一個流的原則

      依據以上分析,不難發現:

      1、公司現處于“人治到法治”管理的過渡期,戰略轉型期,現行的治企方針、管理思想、管理方法與企業經營戰略所具備的要求明顯不匹配,已經成為制約公司進一步發展的瓶頸因素!

      2、公司管理較為粗放,管理基礎不牢,主要處在初級管理階段,沒有達到規范化管理、更談不上精細化管理。

      3、通過對精益生產分析,主要存在管理層綜合能力不足,生產效率不高、成本偏高。導致老板累、骨干嘆、員工怨,現行的管理機制 已與企業的地位及未來的發展嚴重不匹配。

      4、 如果不持續健全管理體系,有效整合資源,推進規范化管理或者精益生產,打造自運轉模式,將會影響公司的盈利、市場競爭力與發展。

       


      3、管理升級成功推進的關鍵要素

      后記:

         管理升級是一項艱巨復雜的系統工程,對每一個人來講都是一次嚴峻的考驗。

         我們堅信,只要內外結合,借助外力的推動,內力的行動,管理升級的任務一定能夠圓滿完成!






        精益生產包含很多方面,這是一個比較寬泛的話題,從各方面詳細解析需要耗費大量時間和篇幅,今天華智天誠汪老師結合汽車線束行業以及基于自身的經驗簡單的做一個介紹和匯總。                  

      汽車零部件

      這是一個老生常談的話題,精益生產(Lean)誕生于豐田,后推廣到全世界,很多500強公司特別是汽車行業都在使用這個工具,發展到現在,每個公司無論大小基本都有,只是規;蚨嗷蛏儆兴鶇^別,但目前看來還是只有豐田把這一套執行到位了。 精益生產包含很多方面,這是一個比較寬泛的話題,從各方面詳細解析需要耗費大量時間和篇幅,今天我結合汽車線束行業以及基于自身的經驗簡單的做一個介紹和匯總。

      精益生產Lean基本概念和操作方法這里就不復述了,每個公司都會根據自己的實際情況把這一套理論作某些改動和升級,其中個人感覺做的比較好的是意大利馬瑞利(Magnet&Marelli),完成形成了自己的一套體系,叫做WCM, 意思是world classic manufacture,其中有很多種工具和手法,但都萬變不離其宗,一般都是從下面六個方面著手進行改善。

      1.提升產品品質。為什么把它放在第一位?因為現在消費者越來越重視產品的品質,特別是在各大主機廠投訴不斷增多的情況下,優秀穩定的產品質量就是消費者選擇的最重要的一個指標以及營造良好的口碑,可以形成良性循環。

      改善提升品質從來都不是一個部門的事情,并且僅靠質量部也是無法完成的;有一句老話“品質是靠生產而不是檢查出來的”,提升全員品質意識是正確的操作,只不過需要一個長時間的潛移默化,所以,我認為比較靠譜的做法是成立一個跨部門的多功能團隊,由具有豐富經驗的各部門優秀員工組成,每天跟進產品的發生的問題,及時分析制定改善措施并盡可能快速的執行,這一方法特別針對新項目試產到量產之間,能有效的保證品質改善,其實,這就是Lean 其中的一個概念“Kaizen”,意思是持續的小的改善,改善小組的實際工作方法就是對可能導致不良的一切因素做分析和判斷,越詳細越能解決問題,不積跬步無以至千里,從細節抓起,堅持用PDCA思維跟進問題,無往而不利!

      2.提升生產線平衡率和生產效率。 這兩點我把它放在一起因為兩者之間是充分但不必要的關系,而且有時候是互相緊密關聯的。這兩點也是一個傳統IE工程師的工作重心。大家都知道,提升流水線的效率最關鍵就是消除瓶頸工位,讓所有工位都保持和Takt Time差不多的水平,快太多會產生等待,慢太多無法完成工作,這就涉及到工位之間的平衡。 一句話,改善后的瓶頸工位只要滿足節拍時間就行了,這樣才做得出滿足客戶需求的產量。

      舉個例子,一個新車型預計年產量5萬輛,以一年285天工作日計算,每天需要生產175條線束,我們公司是每天工作10.5小時(一個班次),那么Tackt Time=(10.5X3600)/175=216m/pcs,也就是說每個工位工作時間不能超過216秒,流水線有兩臺焊接機B1/2, B1的時間是223秒,B2是207秒,這是不合理的;從B1調整1個焊點去到B2, 改善后 B1 215秒,B2 214秒,拉低了瓶頸工位滿足了節拍時間還做到了工位平衡,在這個過程中,平衡率和效率是相輔相成的。

      汽車零部件

      在汽車線束行業,有兩種生產模式,第一是工裝板流水線,適合發動機艙和內艙大線束,第二種是單板生產,適合各種門線/天窗/保險杠等小線;無論哪一種,追求效率都是必要的,拿出傳統的IE分析觀察手法和工具,仔細觀察整個過程中的細分動作,定義哪些動作是不增值需要消除的,哪些動作是必須的但是可以用治具或其他工具輔助員工加快速度的,客觀統計分析拿出方案進行改善。節省時間意味著在提升效率的同時有可能節省人員,一個個小的“Kaizen”積累起來cost saving 也是可觀的,這需要付出耐心和細心。

      3. 優化布局。這也是傳統IE的工作重點。一般包含三個方面。第一是工廠整體布局。首先考慮不同區域之間要分開,以線束為例,包裝測試/總裝線/預裝線/切線區和預裝VK區要按照生產的順序(從前端往后端)依次以區域為單位安置,不可能出現切線區在總裝線后面這種錯誤。整體布局定下來以后,人員走動和物料運輸的線路也要定下來,一般按照矩形放置(物料/機器)和直線行走的規則來,盡量避免繞路,節省人員走動和物料運輸時間。

      汽車零部件

      第二是具體工位人員和物料之間的安排。一個原則,讓員工拿取物料和電線便捷不易出錯。工裝板/物料桌/線架是線束工廠內三種物料放置承載體; 很多時候,工裝板成為輕便物料放置的首選,像卡釘/扎帶/膠布等小件物料,因為員工面對工裝板直接拿取即可,無需轉身。

      汽車零部件

      稍大一點的物料,像連接器/保護套管/需要組裝的塑料件等一般是放置在員工身后的物料桌上,轉身即可拿取,無需走動,以上是總裝區的物料放置。

      預裝區物料和電線一般放置在專用線架上,每種不同電線有標簽庫位可以識別.員工面對線架,先按照指導書找準電線,如下圖,短線在盒子里,長線懸掛起來,拉出電線插入對應連接器孔位完成預裝,每種電線都有自己的標簽區分,顏色相近的電線(多是絞線)隔遠分開放置避免員工拿錯。

      汽車零部件

      說到線架,還有一種更為簡便的,把線架和工裝板整合在一起,員工直接面對操作基本無需轉身,適合簡單不復雜的門線等小線束,在提高效率的同時提升了空間利用率。下面是圖片。

      汽車零部件

      關于布局的第三點就是提升空間利用率. 無論是租用廠房還是自有產權,空間利用率都值得研究,如何在有限的空間內擺放盡可能多的工裝設備物料,還要讓它們和諧共存是一門學問,這個話題比較寬泛,目前暫無固定的思維模式,需要在工作中根據實際情況具體處理,在節省空間的同時兼顧員工操作便利,像上面那種線架就是比較成功的案例。           

      4. 消除浪費,降低員工疲勞程度。員工在工位操作過程中,有很多不合理不增值的動作,我們需要逐一找出來消除。這里有一套評分標準,根據定義對當前工位打分,分數越低意味著越需要改善,比較科學合理。

      汽車零部件

      下面我們來看看實例,下面是員工拿取物料的圖片,可以看到已經大于30°了。

      改善后不需要彎腰,輕松拿取物料。

      汽車零部件
      汽車零部件

      再來看一個距離的問題,物料距員工太遠,需要走動,這不合理需要改善。

      汽車零部件

      還有對工位進行定位,員工只能在限定的范圍內走動,避免要浪費體力和時間。

      汽車零部件

      很多類似問題需要我們在工作中不斷發掘改進,減少浪費以及不合理操作導致的不必要的疲勞,員工一旦疲勞品質和效率必然下降,并且當前九零后是員工主力,如何營造一個盡可能舒適良好的環境也是整個制造業需要面對的。

      5.談談生產物流看板系統。隨著精益生產概念的普及,看板系統越來越多的被運用于大部分工廠中?窗迨呛蠖死瓌忧岸,需求方拉動供應方,所以,生產的數量基本都是準確的,用量決定產量,很少產生WIP,是一種“觸發”機制拉動系統。

      汽車零部件

      生產現場人員眾多,而且由于分工的不同導致信息傳遞不及時的現象時有發生。而實施看板管理后,任何人都可從看板中及時了解現場的生產信息,并從中掌握自己的作業任務,避免了信息傳遞中的遺漏。

      汽車零部件

      6. 電線優化,這也是線束行業特有的。在一條成品線束中,電線越少意味著重量越輕,成本越低,但這要在保證產品質量前提下。一般來說,項目初期試樣階段就應該對線束全部電線長度做一個全面的統計,看看哪些電線過長或過短需要優化,這需要精準的模擬和評估,在樣線階段做出優化,有一點值得注意,電線特別是焊接線寧愿長也不要短,因為如果長,后面還可以優化,如果短,直接導致質量問題;再加上不斷有變更,所以,電線優化的工作時需要持續改善的,一步到位的情況基本很少見。電線長度涉及品質/效率/成本,因此,電線優化的工作在線束制造業里很重要,“增之一分則太長,減之一分則太短”,全憑個人功力。

      以上六點是個人認為線束行業精益生產需要關注的要點,下面我們來談談Lean Production活動在企業內部開展的方式。

      通常的公司有兩種組織形式,第一種是全職Lean champion ,也就是專職的做精益生產,工作內容主要是包括上面提及的幾點以及在整個企業推行精益生產的概念,形成一種全員參與的企業文化氛圍;一般的形式是: 在公司最高管理層支持下,由一個Leader帶頭組成Lean 部門每天對工廠內部持續進行各種改善, 他直接匯報給CEO或工廠經理,這種情形常見于外企(獨資最多),像馬瑞利/歐司朗/偉創力/德爾福派克等等,這類大型跨國公司項目眾多,管理層有決心也有財力全力支持這類工作的開展,專職從業人員需要非常豐富的理論以及現場操作經驗,除了專業能力還必須善于溝通,對于問題善于梳理和及時總結,這也不失為一條好的職業發展道路,因為離大老板近, 做得好形成自己一套成熟的理論后甚至還能躋身管理層, 缺點是工作壓力比較大,大多數在改善數量和節省金額方面有明確的KPI考核,在這方面有興趣的朋友可以嘗試。

      第二種是兼職,做好本身工作的同時兼顧精益生產工作. 一般開展形式是在公司管理層支持下成立一個持續改善小組,成員來自于公司每個部門,鼓勵所有員工提交改善建議,在每周例會上小組成員對收集的改善意見進行評判,如果可行則定義改善負責部門和期限跟進直至完成. 這類情形多見于合資公司或大中型民營企業,整個改善小組的工作也包括宣導推廣全員參與的精益生產概念,對個人專業水平要求不是很高,壓力也不是很大,因為和專職比起來,這類是被動接受信息和意見,專職是自己主動尋求改善機會。

      其實還有一種非正規的形式,對于大多數小型民營企業來說,改善的任務都交給傳統的IE工程師來進行,提高效率節省成本就是核心工作,沒有那么多大道理,能省錢才能證明工作能力。

      寫在最后,精益生產這個話題太大,非一篇文章能道盡,今天在這里只是拋磚引玉結合個人經驗簡單介紹,希望這方面專家們看到后不吝賜教。精益生產的目的只有一個:降本增效,如何圍繞這個核心開展工作值得我們研究和深思!

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      【明茨伯格】七個維度塑造成功的管理者
           上期我們討論了很多失敗的管理。今天繼續跟著明茨伯格的觀點來看成功的管理者是怎么做的,而且為什么有缺陷的管理者也可以做的很好。有很多關于管理素質的清單,比如勇敢、盡責、好學、自信、正直等等,大概有52條。做到這52條,你可能會成為有效的管理者,卻未必是人性化的管理者。明茨伯格用8個維度來看什么是成功的管理者。

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      華智天誠第三屆戶外素
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